6-Hüte-Methode

Die meisten Besprechungen scheitern nicht an fehlenden Argumenten. Sie scheitern daran, dass alle gleichzeitig in verschiedene Richtungen argumentieren. Einer nennt Zahlen, der Nächste hat ein ungutes Gefühl, ein Dritter sieht Chancen und ein Vierter vor allem Risiken. Am Ende entsteht kein Bild. Es entsteht ein Streit.

Edward de Bono beschrieb 1985 in Six Thinking Hats einen Ausweg. Alle denken zur selben Zeit in dieselbe Richtung. Erst die Fakten, dann die Chancen, dann die Risiken. Er nannte das paralleles Denken, im Gegensatz zum üblichen Denken gegeneinander.

Das häufigste Missverständnis

In vielen Beschreibungen, auch in älteren Fassungen dieses Beitrags, steht, die Hüte würden auf die Teilnehmer verteilt. Einer bekommt Schwarz und trägt fortan Bedenken vor, eine andere bekommt Rot und ist für Gefühle zuständig.

Das ist nicht die Methode. Wenn jeder einen anderen Hut trägt, entsteht am Ende genau die Diskussion, die man eigentlich vermeiden wollte, nur eben mit Kostüm und Farbenlehre. Der Schwarzhut-Träger wird zum Bedenkenträger vom Dienst, und die Gruppe hört ihm nach zehn Minuten nicht mehr zu.

Richtig ist das Gegenteil. Alle tragen denselben Hut, und alle wechseln gemeinsam. Wer während der Gelb-Phase einen Einwand hat, hält ihn zurück. Er kommt in der Schwarz-Phase dran, und dort trägt ihn dann jeder vor, auch der Optimist.

Der Nebeneffekt ist der eigentliche Gewinn. Wer sonst nur Bedenken äußert, muss unter Gelb einmal Chancen benennen, und wer sonst alles gut findet, muss unter Schwarz nach Risiken suchen. Das verändert Runden nachhaltig.

Die sechs Hüte

Zwei Farben werden regelmäßig falsch dargestellt. Grün ist nicht der Praktiker, sondern steht für Kreativität, Alternativen und das noch nicht Gedachte. Es ist der Hut, unter dem Brainstorming oder eine Reizwortanalyse stattfindet.

Schwarz ist ebenso wenig der Pessimist. Schwarz ist der Hut der sorgfältigen Prüfung und laut de Bono der nützlichste von allen, nur eben nicht als Dauerzustand.

Die Reihenfolge

Der blaue Hut legt zu Beginn fest, in welcher Reihenfolge gedacht wird. Sie richtet sich nach dem Ziel.

Eine Regel gilt fast immer. Gelb kommt vor Schwarz. Wer mit den Risiken beginnt, hat die Idee erledigt, bevor irgendjemand ihren Nutzen benannt hat. Dieselbe Logik steckt hinter der Walt-Disney-Methode, die den Kritiker konsequent ans Ende stellt.

Blau steht am Anfang und am Ende. Zu Beginn wird festgelegt, wie vorgegangen wird, am Schluss wird zusammengetragen, was dabei herausgekommen ist und was davon jetzt entschieden werden kann.

Ablauf

Der blaue Hut eröffnet in etwa fünf Minuten. Er klärt die Fragestellung, die Reihenfolge und die Zeit je Hut. Danach nennt die Moderation Farbe für Farbe, fünf bis fünfzehn Minuten je Hut, und alle denken in dieser Richtung. Die Beiträge werden mitgeschrieben und bleiben für alle sichtbar.

Der rote Hut bleibt kurz. Eine Minute pro Person, ohne Begründung. „Ich habe ein ungutes Gefühl bei der Zeitplanung“ reicht völlig, das Warum gehört zu Schwarz.

Am Ende steht wieder Blau, etwa zehn Minuten. Zusammengefasst wird, was das Ergebnis ist, was offen bleibt und wer was übernimmt. Ein Timer hilft dabei mehr, als man denkt. Ohne Zeitgrenze dehnt sich der schwarze Hut fast immer aus.

Beispiel aus der Praxis

Ein Handyzulieferer überlegt, ein eigenes Gerät auf den Markt zu bringen.

Unter Weiß kommen die Fakten auf den Tisch. Vier etablierte Wettbewerber halten zusammen über 70 Prozent Marktanteil. Eigene Fertigungskapazität ist vorhanden, eine eigene Marke im Endkundenmarkt nicht, Erfahrung im Einzelhandelsvertrieb ebenso wenig. Es fehlen belastbare Zahlen zur Zahlungsbereitschaft.

Unter Grün entstehen Alternativen. Ein ökologisch neutral gefertigtes Gerät. Statt einer eigenen Marke eine Handelsmarke für einen Händler. Nur ein Zubehörteil statt eines kompletten Geräts. Ein Reparaturdienst statt eines Neugeräts.

Unter Gelb zeigen sich die Chancen. Das Fertigungswissen ist vorhanden und unausgelastet, Nachhaltigkeit im Endkundenmarkt bisher schwach besetzt. Direktvertrieb online umgeht den Handel, und bei einer Handelsmarke entfällt das Markenrisiko vollständig.

Unter Schwarz folgen die Risiken. Markenaufbau kostet mehr als die Fertigung. Der Handel nimmt neue Marken nur mit erheblichen Zugeständnissen. Der Serviceaufwand im Endkundengeschäft wird regelmäßig unterschätzt. Und „ökologisch neutral“ ist ohne belastbaren Nachweis angreifbar.

Unter Rot nannten drei Teilnehmer Unbehagen bei der eigenen Marke, zwei Begeisterung für die Nachhaltigkeitsidee, einer Skepsis gegenüber dem gesamten Vorhaben.

Das blaue Ergebnis fiel klar aus. Die eigene Marke wurde zurückgestellt, weiterverfolgt wurde die Handelsmarken-Variante mit ökologischem Fertigungsnachweis. Dieselbe Idee also, aber ohne das Markenrisiko. Zwei Aufträge gingen daraus hervor, die Machbarkeit des Nachweises zu prüfen und zwei Handelsketten anzusprechen.

Bemerkenswert daran ist der Weg. Die Lösung entstand unter Grün, wurde unter Gelb bestätigt und unter Schwarz beschnitten. In einer normalen Diskussion wäre sie vermutlich in Minute drei zerredet worden.

Stärken und Grenzen

Die Methode beendet Endlosdiskussionen zuverlässig und holt alle Beteiligten aus ihrer Gewohnheitsrolle, weil jeder einmal in einer Denkrichtung arbeiten muss, die ihm nicht liegt. Am Ende steht ein Bild statt eines Siegers.

Ohne konsequente Moderation funktioniert sie allerdings nicht. Die Moderation muss eingreifen, wenn jemand während Gelb einen Einwand vorträgt, freundlich, aber jedes Mal. Ohne das rutscht die Runde binnen zehn Minuten zurück ins übliche Muster.

Für die erste Ideensammlung taugt sie nicht. Sie braucht etwas, das sie bewerten kann. Davor gehört Brainstorming, die 635-Methode oder, wenn systematisch alle Varianten gesucht werden, der morphologische Kasten.